Enkeltpersoners adferd, problemer eller personlighet skal ikke være disku­sjonstema i større møtefora. Som leder har du ansvar for å påse at tilløp til dette blir stanset. «Kollektiv refs» for handlinger utført av et fåtall personer er heller ikke egnet som virkemiddel, ta heller problemet opp med den eller de det gjelder.

Steg 1: Jobb forebyggende for å unngå personkonflikter

Virksomheten bør ha rutine for generell håndtering av personalsaker og en egen rutine for melding og håndtering av personalkonflikter. Personkonflikter skiller seg fra andre typer personalsaker ved at det ofte er én ansatt som ber om bistand, det berører én eller flere ansatte, det er ofte sterke følelser involvert og årsaksforholdet er ofte sammensatt.

En god rutine fungerer som en veiviser for både ledelse og ansatte, og bidrar til forutsigbarhet og trygghet. Konflikthåndtering byr ofte på nye utfordringer og ny læring. Bruk erfaringene til å forbedre rutinen.

Gode rutiner, god opplæring og medvirkning er eksempler på forebyggende tiltak for håndtering av personalsaker.

Steg 2: Grip inn i tidlig fase

I noen tilfeller er ikke de forebyggende tiltakene nok, for eksempel ved påstand om brudd på retningslinjer. Da er det viktig at tiltakene blir satt i gang tidlig. Ta den korrigerende samtalen når problemet oppstår og unngå å «samle opp» saker.

Hvorfor er det viktig å ta tidlig grep?

• Lettere å finne løsninger
• Forebygger at konflikter eskalerer
• Blir et triveligere sted for alle
• Hensiktsmessig for driften
• Forebygger sykefravær

Løsningstiltak eller forundersøkelser

• Ved dårlig arbeidsutførelse, brudd på retningslinjer eller uakseptabel adferd:
  • Forsøk å få til en løsning eller avklaring gjennom samtale med arbeidstaker.
  • Forventingsavklaringer
  • Vurder behov for opplæring, fadder, coach etc.
• Ved personkonflikter mellom ansatte:
  • Forsøk løsning gjennom dialog med partene.
  • Avklar årsaksforhold eller hendelser, forventninger, ansvarliggjøring, konfliktløsningstiltak eller eventuelle tilretteleggingsbehov
  • Vurder om konflikten har hatt konsekvenser for arbeidsmiljøet som også gir behov for arbeidsmiljøtiltak, samarbeid med verneombudet.
  • Søk bistand fra bedriftshelsetjeneste ved behov.
• Ved påstand om trakassering/mobbing eller andre lovbrudd:
  • Gjennomfør en samtale med melder for å avklare fakta i størst mulig grad. Med fakta menes beskrivelser av hendelser/episoder.
  • Vurder videre oppfølging ut fra sakens art og alvorlighetsgrad:
    • Bør det på en diskret måte innhentes mer fakta før den det gjelder gjøres kjent med påstanden?
    • Er påstanden åpenbart urimelig, hvordan avslutte saken?
• Dersom saken avsluttes er det viktig å gi melder beskjed om hvorfor saken er avsluttet.
• Ved anonyme meldinger:
  • Gjør en diskret forundersøkelse
  • Vurder oppfølgingsbehov ut fra sakens art og alvorlighetsgrad.
  • Er påstanden åpenbart urimelig, hvordan avslutte saken?
  • Er det mer et arbeidsmiljøproblem enn en personalsak (for eksempel interne samarbeidsproblemer)? Håndter i så fall dette som et arbeidsmiljøproblem og involver verneombudet.
• Bør det innhentes mer fakta før den det gjelder blir gjort kjent med meldingen?

Tidvis oppstår det likevel situasjoner der tiltakene i steg 2 ikke er tilstrekkelig og det blir nødvendig med mer formalisert oppfølging i steg 3.

Steg 3: Fastlåst eller krevende sak

Viktig å tenke på ved håndtering av konflikter og personalsaker

Sympatier og antipatier:

Vær oppmerksom på at sympatier og antipatier kan påvirke hvordan du som leder planlegger et møte med en arbeidstaker, og hvordan du kommuniserer. Dette kan påvirke resultatet av møtet.

Kommunikasjon:

Hva formidler du?

• Innhold (ordene)
• Formen: Høflig, arrogant, likegyldig m.m.
• Stemmeleie
• Kroppsspråk

Hva oppfatter du at den andre formidler?

• Innhold (ordene)
• Formen: Høflig, arrogant, likegyldig m.m.
• Stemmeleie
• Kroppsspråk
• Og hvordan tolker du dette?

Reaksjon på tilbakemeldinger:

Det å få tilbakemeldinger som innebærer at noen ikke er fornøyd med arbeidsutførelse, adferd eller andre forhold er oftest ubehagelig.

Vær oppmerksom på at det er ulike måter å reagere på slike tilbakemeldinger:

• Se på det som konstruktivt og vurdere forbedringer
• Bli såret og lei seg
• Bli aggressiv og uttrykke sin misnøye
• Gå i forsvar og legge skylden på andre

Det er ikke alltid at den umiddelbare reaksjon er slik man til slutt velger å forholde seg til tilbakemeldingene. La derfor arbeidstaker få litt tid til å tenke seg om.

Kontradiksjon (retten til å forsvare seg / fremme sin versjon):

Enhver ser en hendelse fra eget ståsted, tolker opplevelsen ut fra egne erfaringer og reagerer/handler ut fra dette.

Det er ikke uvanlig at leder og arbeidstaker (eventuelt to arbeidstakere) har helt ulike oppfatninger av en hendelse og at begge parter er overbevist om at de kjenner den hele og fulle sannheten.

Kontradiksjon handler om at alle involverte skal gjøres kjent med eventuelle påstander knyttet til deres adferd, arbeidsutførelse etc. og gis mulighet til å beskrive sin versjon av saken eller hendelsen.

Konfidensialitet og personvern:

Konfidensialitet innebærer at personlige forhold knyttet til en arbeidstaker, som arbeidsgiver blir gjort kjent med, ikke skal formidles videre til andre. Personvern innebærer å sikre at konfidensiell informasjon ikke kommer på avveie. Det gjelder oppbevaring og formidling av dokumentasjon.

E-post og SMS kan lett komme på avveie og er ikke egnet for formidling av konfidensiell informasjon.

Anonymitet:

Tidvis kan arbeidsgiver motta anonyme meldinger og varslinger med påstander om kritikkverdig adferd eller aktivitet av ansatte. Hvis slike meldinger ikke omhandler konkrete forhold som leder har mulighet til å sjekke ut, så bør det utvises stor forsiktighet med oppfølging.

Den det gjelder gjøres kjent med den anonyme meldingen og får gi sin versjon. Vurder om det trengs mer faktainnhenting og om eksterne ressurser bør kobles inn. Vurder deretter om én eller flere må følges opp på grunn av uakseptabel adferd eller brudd på arbeidsmiljøloven, annet lovverk eller interne retningslinjer.

Leder må vurdere eventuell oppfølging ut fra alvorlighetsgrad i meldingen, muligheten til å innhente opplysninger som kan bekrefte eller avkrefte påstanden og mulige konsekvenser dersom en arbeidstaker konfronteres med urettmessig framsatte beskyldninger.

Eksempel på anonym påstand som krever særlig forsiktighet: «Noen mener det er vanskelig å samarbeide med deg.»

Uten konkrete hendelser å knytte påstanden til gir det arbeidstakeren:

• liten mulighet til å forklare eller forsvare seg
• ingen mulighet til læring og endring
• mye usikkerhet og utrygghet i sin relasjon med kolleger

En alternativ oppfølging av en slik type melding kan være opplæring eller en bevisstgjøringsprosess for hele arbeidsgruppa knyttet til kommunikasjon, samarbeid og rolleforståelser.

Arbeidsgivers styringsrett og plikten til å ivareta arbeidstakerens helse og verdighet

Arbeidsgivers styringsrett innebærer en rett til å organisere, lede, kontrollere og fordele arbeidet. Styringsretten er begrenset av lover og avtaler og også av krav til saklighet. Arbeidsgiver skal også ivareta arbeidstakernes helse og verdighet.

Arbeidsmiljøloven har også bestemmelser knyttet til dette, som krav til organisering, tilrettelegging, medvirkning og utvikling, og ivaretakelse av en trygg, helsefremmende og meningsfylt arbeidssituasjon. Hvordan styringsretten og disse bestemmelsene praktiseres har betydning for det psykososiale arbeidsmiljøet og for konfliktnivået i en virksomhet.

Kilde: Arbeidstilsynets nettsider